一些传统大品牌商家开始逐渐抱怨并认识到，自己运营天猫或B2C已经不能满足集团发展需求，显得比较吃力需要借助外力了；做为传统企业品牌电商，在重点渠道及大电商平台搭建及布局完成，团队经过一段时间的打磨及运营上轨道后，就应该将主要精力从自身卖货为主脱离出来，做其它更多的事情，如分销体系建设，供应链体系的梳理，线上线下O2O的融合等等。

针对传统电商部门如何定位的问题众说纷纭，有定位渠道的，有定位销售的，有定位做开放平台或垂直平台的，不一而足。就单单针对传统品牌企业电商而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，定义为一种新型的服务体系可能更为恰当，定义渠道及销售，均会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商的渠道扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。

 

针对传统企业电商定义为新型服务体系是为了弱化与线下渠道的直接冲突，为线下电商化改造输血，更有利于O2O的推动，当然，定义服务体系并不是就不做渠道和销售了，只是把渠道和销售囊括进服务体系，以一种系统性的思路来操作电商，弱化渠道色彩和线下渠道的反弹和阻力，采取差异化和电商化等手段，推进企业电商的发展。

 

当然，说到渠道冲突，不得不提的是要如何避免渠道冲突或弱化渠道冲突呢？目前主流的几种做法有：网络专供差异化战略丶子品牌发展战略丶清尾货或库存战略丶发展线上分销体系丶线上线下同价（对品类和商家的要求较高）丶O2O模式线上支付订购线下体验配送服务等，当然，还是需要根据企业自身的行业特点和实际情况出发来设计符合自身发展的模式，没有固定模式，适合自己的就是最好的，不要随波逐流，一味追求所谓的大而空不切实际的模式。

 

传统品牌企业电商部门要做的更多的是架设并布局电商平台渠道，推进线下传统品牌在线上的延续及品牌电商化，线上线下产品及价格体系丶信息化的梳理，供应链优化改造，经销商的电商化输血及O2O融合，分销体系规划建设及管理，更多的是做品牌溢价丶控价丶资源及渠道整合，利润二次分配，销售将更多的由经销商及互联网分销商队伍来做。同时，利用电商思维及技术手段将传统企业进行电商化改造，将电商新技术（如二维码等丶微博丶微信）丶创意理念丶线下品牌及资源优势丶顾客口碑等元素渗透并融入到电商网络社交营销丶移动互联营销丶运营的各个环节细节中，并结合企业自身的资源及条件进行相应的创新。

 

而不是商家自己埋头卖货，把电商部门规划为卖货部门，不然最后销售规模一直无法做大，也耽误品牌在网上的战略布局，错失良好的发展机遇。

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